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外企

企业文化的“父爱”和“母爱”

周掌柜:现阶段越来越多的声音开始批判外企的“低效率”以及外企员工不“拼搏”,听起来像是批评被母亲惯坏了的孩子。而事实确实如此吗?

在过去的一个周末,朋友圈有关母亲节的话题,形成了一道靓丽的风景,很多人在这个时候表达对母亲的敬意,以及对家庭的赞美,仔细读起来挺让人感动。中国社会对爱的表露似乎正在超越对成功的渴望。

其实从专业咨询的角度,用母爱和父爱映射企业文化是有一点问题的,因为纯西方的组织管理思维中,每个人首先都是遵守岗位职能和职业伦理的有限责任,工作就是工作,生活就是生活,把个人情感上升到组织情感不免有道德绑架之嫌。公司治理架构也是纯理性基础上的使命分解,而里面的感情和文化要素,更多的是通过基于目标的企业文化来传递的。

但中国公司其实有所不同。如果我们观察中国的领先企业,他们都有很强的第一代领导人性格特质的烙印,在改革开放40年的大熔炉中能够脱颖而出的企业家,大部分是拥有强势的父亲性格,这也许是高强度竞争淘汰的结果。

可反过来对比,反而是一些外企充满“母爱”,给员工创造了很宽容和自由的氛围。从很多外企员工和高管的朋友圈里就可以感受到生活的多样性和满足感,笔者自身在外企的工作经历也有类似感悟。当时我在美国咨询公司任职的时候,总部大老板过来往往请大家在五星级酒店吃一顿大餐,外企高管很在乎用鼓励的方式表扬一圈所有人,然后和大家一一握握手,享受其乐融融的样子。当然,这不意味着放松KPI管控,外资咨询公司的绩效管控每名顾问每天都要向系统报告每小时的工作内容(填写项目code编码),大老板在美国可以细化到对每个团队的KPI监控。眼前,越来越多的声音开始批判外企的“低效率”以及外企员工不“拼搏”,甚至批评甲骨文的员工安于享乐竞争力下降,听起来像是批评被母亲惯坏了的孩子。而事实确实如此吗?到底哪种文化更普世?这些问题是很值得探讨的。

暂时脱离父爱和母爱的这个话题,我们来对比一下中外大型企业的文化特点,大体有三个差异:

其一,来到中国,被公众认知的外企大部分都有超过70年的历史,70年代表什么?就是说他们伴随着共和国建国至少经过了几次石油危机、局部战争、经济危机等全球化的冲击和洗礼,文化上应该已经度过了早期野蛮生长积累竞争力的阶段,所以软性文化的形成也是历史进化的产物。

其二,西方的劳动法律是经过长期的劳资博弈的结果,总体看是倾向于保护劳方利益的,而且西方社会强大的工会力量基本上对企业强势文化产生制约。

其三,就是以美国为代表的西方公司总体是战略取胜的,你看美国非常重视高端商学院、大学的精英教育,而精英通过IT和互联网系统架构以及治理科学构建的体系是非常完备的,特别是财务和人力资源管理体系,普华永道等四大会计师事务所都是欧美公司,美世咨询等顶级人力资源咨询公司都是欧美公司,埃森哲、甲骨文、SAP这些管理数字化企业的使命就是把企业战略落地为组织管控,这也就让西方的企业治理形成了高端战略引领、低端执行力遵从的架构。在这样的体系下,强KPI导向非常普遍,但强势企业文化基本很少,也不太需要,也没有削弱中国人眼中的竞争力和执行力。反而中国公司靠自下而上的拼搏推动公司前进较多,实际效率不见得高于战略自上而下的公司。

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